薛涛：拉郎配还是集团军？一则55亿环保PPP中标喜报背后

今日，一则著名上市公司中标55亿项目的喜报在业界炸了锅，只是，打开项目公告定睛一看，这则项目中标名称却赫然写的是“…..公路改建工程及.. 江..岸改造项目工程招商…”55亿?又见路➕环保ppp?这可引起E20研究院执行院长薛涛(艺名“薛帅”)的强烈关注，惹他情不自禁要说几句。于是，薛帅速速坐定、噼啪敲字、奋笔疾书、文思泉涌，一气呵成，两小时后，终成此作。欲知薛帅说了什么?不妨往下看。

一篇喜报

今日，在帝都夏末第一场小霾中，一则著名上市公司的喜报突然穿过重重PM2.5撞入笔者的眼帘。这家企业以先进的水处理技术近年来在PPP领域风生水起，技术加资本战略获得了大家的高度关注和资本市场的一片喝彩。然而，此次中标的项目名称却叫“…..公路改建工程及.. 江..岸改造项目工程招商…”，项目总投资超过55亿…..

笔者疑惑：把不相关的道路和水环境凑一起，搞这么个大包，让专业公司怎么发挥优势?两个基本不相干的项目打捆，看到这样的项目，笔者心里自然生出一个槽点——拉郎配!但不知冤不冤。

打开中标公告，看到项目描述分为两个子项目，第一个是公路，第二个是湿地景观等等。差点冤枉了好人，这是一个项目下的两个分包?

对于在一些中西部及县级区域等财力有限的地方搞湿地景观类项目，笔者一直不看好。

个人认为这类项目，运营性较弱，采用PPP实在无法挖掘长期绩效，做来做去都像拉长的BT;此类项目属于壁纸类高档装修，很有必要探讨是否属于地方财力所应该负担的急需项目，是否造成了严重的隐形负债?

作为中国最早做招标的那一拨人(招标是世行引入中国的，而笔者的第一份工作就是世行项目的招标)，笔者继续往下看，觉得这个中标通知还是很蹊跷：理论上，一个招标项下各分包是独立的项目，应该是中标人分别中标。然而这个项目，一个水务公司却与一家道路领域赫赫有名的施工类央企结成了联合体，而且只有一个中标人和一个合同。

得，看来前面的槽点要回来了：所谓的两个子项目，其实还是一个包，县政府自己应该也知道，这是两个无关的项目……

说点题外话

E20受财政部PPP中心委托，刚刚完成财政部示范项目案例选编水务行业篇。为了精选出十个项目本着优中选优的原则，我们对六七十个示范项目精挑细选。记得一个典型的场景，著名的海绵城市大咖车伍老师在第一次会议中就提出，某地所谓的水环境项目所打捆的河道、污水厂距离太远，物理空间上不存在得到整体绩效的可能，因此，本着宁缺毋滥的高标准，凡属于这类水务简单打捆的项目，都未能入选书籍。(这本书的编制过程将在8月22日的上海水业热点论坛的对话环节由财政部PPP中心的主管同志、专家和企业一起来分享，大家可以关注本文后通知)。

然而，对于这类水务打捆项目，虽然以“水环境”命名名不符实(叫水环境项目就必须追求区域的整体集成绩效)，但是至少在专业上是同一类业务，在选择专业公司上不会带来竞争中选优的干扰，一家公司来运营可以在管理上发挥打捆优势，在监管上也可以减少成本，多少还有其可取之处。

此外，笔者对最近大家批评的PPP环保项目包越大越大的现象有相对不同的态度，笔者一直坚持，虽然PFI类政府付费的C类项目(具体分类说明参见：薛涛：环保PPP年度盘点，分类后的顶层思考与产业变局)容易带来类BT拉长版的倾向，但是对于黑臭水体这类项目，存在区域环境技术集成的必要性和运营绩效压力，笔者认为可以通过强化可用性付费和运营绩效的捆绑以实现长期运营绩效的刚性化，使专业水务运营公司的核心能力得以发挥。同时，笔者并不支持“项目大了小公司无力参与，融资压力大了都被央企玩了，民企无力参与”等等这些简单的理由，来否定这些项目是否应该被推出。笔者坚持认为，判断PPP项目是否应该被推出的唯一标准，就是公共服务供给的效率提高——长期运营绩效是否能够被达成，而不是哪一类企业占了便宜或者吃了亏。

因此，如果长期运营绩效的压力可以被很好的设计到PPP的管理规则和具体项目模式中，那么中小企业应该选择的是与具有技术集成和运营管理能力，并具有融资能力的专业运营投资类社会资本进行生态合作，一起为地方政府提供有效的技术集成和运营解决方案，而在长期绩效考核压力下，跑不掉的社会资本自然也必须高度重视这方面的能力建设和上下游合作，项目选择过程也会高度关注这方面的竞争。

而无论是央企还是其他企业，如果参与PPP，导致的是赚完工程利润就跑路，导致重建设轻运营的情况恶化，那么无论它是央企还是民企，它们对项目的主导都应该被批判，中小技术企业自然也在这种模式中没有生存之地。

回到正题

说回到正题，从这个项目看，包越打越大，其合理性本质上要看上一章节中作者所说的打包的必要性。不同要素打包之间的关联性，尤其是技术集成的必要性，和由此带来的整体绩效考核的可实施性。

可以想见，如开篇这个项目的绩效考核标准，怎么可能编出一个清晰、可操作的统一绩效来?一个修水公司和一个修路公司，在这样一个PPP项目中，一定还是各干各的….

那么，懂得招标基本规律的人都知道，联合体模式的缺点，就在于市场上可供选择的优秀组合减少，本来每个包都可以找到最优的供给者，盲目打捆，导致市场上仅仅为了拿项目，各投标人各自拉郎配，最优组合无法出现，也许只能退而求其次的其次的其次…..

在一个好的公共服务供给的模式选择中，各要素没有绝对的优劣，往往是综合平衡的考虑，比如笔者说过，长期限的PPP对外包运营效果的提高，不如短期限的委托运营来的更有效，但是这个要素需要屈就于融资的需求和付费的压力;

包越大越大，肯定带来的是有技术没融资能力的企业的参与度降低(也就是上一章节所说的情况)，但是这个要素也需要屈就于系统集成和长期运营统一绩效的需求(而这个项目却没有这个需求);联合体模式，肯定带来选择优秀社会资本的竞争性的下降，但是这个要素也需要屈就于PPP项目不同专业能力集合的内在需求，而集合的出发点应该也是长期运营绩效，这时候联合体才能称之为集团军而不是拉郎配。

遗憾的是，这个项目的道路，就是一个其实找不到什么运营优化必要性的市政道路，而这个项目的湿地景观，也是运营压力较小的那种，这样的PPP项目，有必要存在吗?

笔者一直强调PPP政策制定的博弈论思考方向，作为参与PPP的企业，其基本目标就是利润，跟着项目的指挥棒无可厚非，当出现不合格的PPP项目时，最应该批评的，还是推出该项目的地方政府，而最应该深入思考的，却是制定游戏规则的中央主管部门。

编辑：程彩云