傅涛：用创新迎接变革

时间： 2016-01-27 10:00

来源：中国水网

作者：傅涛

一个企业如果是跟着政府的非市场的需求走的，我希望资本市场不要热捧这样的公司，这样的公司理论上是没有前途的。环保同样有过剩的时候，不是供给过剩，而是局部过剩。

应对变革

如果变革是必然的，等它变不如主动应对。应对的法宝有三个：第一个，创新；第二个，资本；第三个，生态化转型。

什么是创新

我今天重点谈的是创新问题。什么是创新？环保行业里面，很多公司成立了自己的研发中心，成立了博士后流动站，也申请了很多专利。我们认为所谓低成本创新并不是简单的等于研发，创新是为特定客户创造新价值。像小米这样的公司、苹果这样的公司，并不拥有多少真正自己的研发技术，但是他们更懂用户。比如，生产静音马桶的生产厂商，并不是技术研发公司，实际上是用技术满足了特定用户，这些马桶满足了夜晚容易失眠的人的需求，而功能更多的马桶盖是满足了追求舒适的人的个性需求。为特定客户创造新价值就是创新，不要把创新简单理解为研发。

创新的四种细分

创新可以分为四种：技术创新、产品创新、流程创新和商业模式创新。今天我重点谈基于需求的产品创新和商业模式创新。

产品创新：对于企业而言，曾有人说“创新是把已有的知识变成钱，而科技研发是把钱变成知识，因此，研发是学校和研究院的事情，但是创新是企业的事情”。

环保创新：环保的需求在变，有大量需求没有被真正满足，环保的创新是面向客户导向的创新。在产能过剩的现在，环保市场上有三四万家环保公司，我认为80%的环保公司活不过5年，因为这种变革是非常深刻的。我们E20的使命是帮助20%的领先公司成长。因为创新不仅仅是发展的问题，更多是未来生存的问题。

环境产业的创新框图下的需求提升

我预计了一下，“十三五”环保的创新领域有1万亿的市场需求，以20亿为单元，我们可以划成500个单元。现在很多外行会把环保当成一个产业，我们E20环境平台识别了50个细分行业，展现我们的战略地图里面。我希望我们尽快能够实现500个领域的细分，每一个细分都需要专门的用户识别，只有细分到位、切割到位，用户需求才能理解到位，供给才能真正到位。

我们1万亿市场会分成500个细分领域，以20亿为单元，每一个细分领域都会需要领先企业来供给。如果真的按照用户导向和需求导向的细分切割，我们会看到60%的需求未被企业识别，20%的市场供大于求，现在恶性竞争的行业都属于这一领域，还有20%的需求被政府扭曲，100%的客户需求都需要提升。

如何创新？

创新应该有一套方法论，我们一直在想怎么样通过结构性方法能够使创新落地。现在环保还有60%的需求未被企业识别。这个识别不能等，以前我们是等政府把规划做出来，然后大家都去做。所以政府说出来的领域一定会变成一个超额错配产生恶性竞争的领域。

企业家的存在就是自己发现需求。如果企业家不能自己发现需求，不能洞察用户的痛点，就不配做企业家。如果等政府发文要做，那最终就是价格竞标。我们再去呼吁避免恶性竞争那就是违背市场的，因为需求是政府发现的不是企业家发现的，企业家50%的工作没有做，有什么资格做超额利润？

所以创新问题实际上是我们行业的共性问题，我从来没有像现在这样意识到环保行业需要创新，需要满足社会的需求。真正解决中国环境问题需要创业家创新。建立创新思维是一个过程，需要工具，需要辅助，我们希望和大家一起往前推进。

大中小企业的未来

凯文•凯利曾说：“世界上最伟大的公司没有出现，不是苹果、不是微软、也不是脸谱。”世界上最好的公司并没有出现，因为格局在变。我相信中国环保领域最伟大的公司也还没有出现，因为我们百分之六七十的需求竟然没有被挖掘。

中小企业的优势是小企业本来就在产业链末端，更容易贴近客户，更容易发现需求。如果是供给导向的，那么企业越大，融资成本低；如果是需求导向的市场，小企业会有更优势，它更容易找到需求，更容易得到股权资本的青睐，成长空间会更大。

大企业的未来是什么？我相信大企业未来的模式是航母模式。未来大企业不是独立的战斗舰，而是大企业建立航母战斗集群，大企业是最大的舰。大企业转型速度慢，虽然功能有，但是很难适应多变的社会。而我们现在的市场是一个需求导向多变的发展方向，所以我认为大企业的战略应该是用资本，用战略，连接更多跟你互补的小型公司，建立以你为核心的战斗集群。

商业模式重构

如果一家企业处在产业链底端，毛利率过低，增长乏力，那么这家公司一定需要商业模式重构。现在正好是商业模式重构的最佳时机。我们商业模式创新里面有一套基本的方法论，我们认为商业模式是一种以企业价值为核心的相对稳定的交易结构，变革会给商业模式重构带来机会。

我们提了E20新价值观，目前还不成熟：价值真的是劳动创造的吗？企业是价值的创造者吗？我认为现在的大部分的资源和价值并不是人的劳动创造的，是自然本来就有的，比如石油，比如说把北京PM2.5吹走的风。所以一个企业是不是有本事，并不是扩大生产，提高劳动生产力，压榨工人，提高效率，而是通过你的劳动形成连接。比如我们“万里行”时使用了一个导航软件，GPS指导路线，但也通过我们的行程把行驶道路上的每一次红绿灯、路况都抓拍传到网上去了，实际上就成了我们帮助GPS公司完成了系统更新。这样的案例在互联网时代会越来越多的。

我今天只说两个观点：一是大部分价值是自然创造的；二是大部分的价值在社会中是没有主人的。这是我们做商业模式重构的一个很重要的理论基础，一个好的未来商业模式就是要形成连接点，连接点产生价值。

123

编辑：李丹