印建安：趋势是朋友——对陕鼓战略转型的一些思考和认识

这再次验证了：“要做客户最需要我们做的事。企业必须改变单一服务者的观念和身份，站在用户的角度系统地为用户考虑，向用户提供完整的解决问题的方案。通过交钥匙工程，解决风机整个系统的问题，甚至是整个流程的问题，最大限度地适应客户的需求。”

到了2005年，陕鼓正式提出了“两个转变”的发展战略，走同行所不为的路。一方面聚焦高端制造，另一方面创新服务模式。

我经常比喻，陕鼓原来是卖设备的，这就犹如只卖牛，用户把牛牵走后，买卖交易就结束了。但实际上很多原来喝牛奶的人都不再养牛了，用户的需求发生了变化，这就是新的服务机会。所以，后来我们就开始牵着“奶牛”卖“牛奶”，从卖设备延伸到卖服务、搞运营，做系统解决方案，由以往一条腿走路发展为三驾马车一起快跑。

陕鼓2005年第一次战略转型核心的变化，一是做了客户所需要的事，二是区别于同行，所显现出的“增长方式”、“行业边界”和“组合资源”的方式就和以前不一样了。

观念变了，行为变了，结果也就变了。恰逢上一轮中国经济发展的好环境，陕鼓得到了快速的发展。2012年，陕鼓利润达到了10亿元左右，这一年的利润相当于转型前陕鼓年产值的规模。

客户是一成不变的吗?

企业的发展不可能“一招鲜吃遍天”。2013年开始，陕鼓战略转型增长的空间逐渐有所回落。“凭什么领导这家企业”这个问题，在做企业管理者期间，我一直不断反问、质疑自己，这也让我对陕鼓的战略和发展思路不断进行反思和总结。随着企业战略的推进，不同阶段会有一个逐步认识的过程，我们也一直在讨论、在思考，陕鼓的战略有需要提升和完善的空间。【编者注：关于陕鼓战略的思考，可见2010年中国机电工业杂志主编孙滢与印建安的访谈实录，文中内容可供借鉴】

如果说，陕鼓的第一次转型，满足了那个阶段客户的需求，做了和当时风机行业不一样的事而能够脱颖而出。那么，到这个阶段我们又面临着三个问题。一是传统的显性的表象需求被满足了之后，我们客户新的需求在哪里?二是，企业的发展战略被竞争对手模仿，又会陷入到新的同质化竞争。三是，彼时的陕鼓制造板块产生的收入已经不到50%。我们在思考，这时候的陕鼓还属于传统的风机制造行业吗?显然，我们的竞争行业已经发生了变化，客户和竞争对手都不是传统风机行业所定义的。

企业发展不能一条道走到黑，供给侧改革永远都在路上。企业应该随着市场的变化、用户需求的变化以及企业自身的变化进行相应的调整，企业的创新和颠覆是一个持续的过程，需要不断改变自己，适应新的环境。所以，企业的战略就必须要重新定位，挖掘市场深层次的需求，在新的行业做到与众不同。实质上，服务型制造本质上是要帮着客户实现轻资产运营和产业升级。所以，作为一个企业的掌舵人，就必须要跳出“城墙思维”，站在另外一个视角思考：用户深层次的潜在需求在哪里?你新的同行到底是谁?现在的同行都在干什么?

陕鼓在布局第三业务板块能源基础设施运营时做过一些探讨，当时我们提到除了正在做的工业气体外，未来我们还打算将燃气、水、热做在一起，打包销售，这样，占地面积小，能源利用效率也会提高。随着我们战略实践的深入，认识越来越清晰，对客户新产生的深层次需求有了更深入认识和理解，2015年，在第一次战略转型的基础上，陕鼓明确提出了“战略聚焦分布式能源领域，为客户提供能源系统解决方案”。

为什么要做这样的战略聚焦?当时，企业的很多管理层和业务部门的头都不是很理解，陕鼓是做能量转换设备及相关的，与分布式能源有什么关系?

我们用了整整两天的时间，把所有的管理层和业务骨干召集到一起，开了一个“新常态 新思维 新举措 进军分布式能源领域”的研讨会。我跟大家讲，新常态下，制造业正面临新的挑战和机遇，传统产能过剩，说明传统需求过剩，新的市场机会是消费升级和产业升级，市场需求已“由硬到软”，从传统的单一、同质化需求向更为先进和灵活的系统化、个性化需求转变。如果大家的认识还停留在前一个发展阶段，那么，势必会不适应市场新的需求，又会从“包工头”回到“民工”的地位，在同质化竞争的红海中打得“头破血流”。

比如，陕鼓做系统解决方案中服务和运营板块的竞争力到底在哪些方面比对手强?我们做工程总承包，EPC中E的能力和国内各大设计院去竞争优势不明显。我们做气体运营，和国际同行法液空、盈德等比那也不是一个量级的。所以，陕鼓做工程、做运营该如何与众不同?

我们思考这样一个问题，我们每一个人、每一个企业其实都有着双重身份，既是消费者，又是服务提供者。陕鼓是研究能源的，是做能量转换系统解决方案的。作为消费者，从降低成本的角度，陕鼓一直在研究让自身的万元产值能耗降下来，陕鼓的万元产值能耗是相对比较低的。那反过来作为服务提供者，我们站在客户的角度，也就是站在消费者的角度，他们是不是都有相应的需求?如果我们把自己设身处地放在客户角度，从消费者的角度出发，把用户的能源状况和用能需求结合当地情况进行智能化的耦合，通过这样的设计思路，完成这样的结果，你的E的能力就会得到提升，就会和其它设计院不一样。这样以来，就不是单一的服务，而是专注在能源领域中对客户深层次问题需求的了解和对能源和资源进行有机的组合。

基于这样的思考和判断，结合对新常态实质的分析与陕鼓在能量转换领域的优势，我们就要重新排兵布阵，最终要运营的是“能源互联岛”。

举气体运营的例子，虽然陕鼓没有法液空、林德、盈德这些国际同行的竞争优势，但是，如果在当地从服务区域到服务范围做一些横向和纵向的开发，变成能源系统解决方案，从设计和运营的角度你就会和同行发生区别了。所以，陕鼓第二次战略转型的核心就是了解用户深层次的需求，挖掘未来和潜在的需求，而深层次的需求就是用户对能源整体结构和方案的需求。

2017年6月，作为示范项目，陕鼓在自己的园区建成了首个能源互联岛全球运营中心。这种N合1的能源互联岛解决方案，就是从分析供给侧资源及能源来源的禀赋、可得性及价格，细化需求侧不同用户在不同时间的能源品味需求，到综合排放端能量回用及节能减排等一体化的综合能源解决方案。通过因地制宜、量体裁衣的方式，对接区域排放和区域需求，实现能源生产和消费本地化，将能源利用向资源利用转化，系统叠加优化、能量梯级利用、资源互为物料，实现综合平衡。同时能源供送的数字化及智能化是智慧城市、园区等发展的基础，按时、按需、按质提供优质清洁的能源是能源互联岛解决方案的核心。陕鼓想通过这样的整体方案既适应“老用户”产业升级中新的需求，同时又区别于“新同行”的传统服务。

编辑：赵凡